.:MFE7:. Master Management Financier de l'Entreprise

L’impôt sur les Sociétés (exercices)

<div style="text-align: justify;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-zmNu-cYLB1o/UfnIi0gM2AI/AAAAAAAAASI/66WeKU5_1wA/s1600/tax.jpeg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="186" src="http://3.bp.blogspot.com/-zmNu-cYLB1o/UfnIi0gM2AI/AAAAAAAAASI/66WeKU5_1wA/s1600/tax.jpeg" width="320" /></a>Au Maroc, l'impôt sur les sociétés taxe les bénefices des sociétés.<br />
Il représente selon les statistiques du Trésor en 2008, 37 % des recettes fiscales de l'État. Il a été promulgué par la loi <abbr class="abbr" title="numéro">n<sup>o</sup></abbr>  24/86 publiée au B.O. <abbr class="abbr" title="numéro">n<sup>o</sup></abbr>  3873<sup class="reference" id="cite_ref-2">2</sup> du 21 janvier 1987. L'IS a remplacé, à partir de cette date, l’ancien impôt sur le bénéfice professionnel (IBP).</div>
<div class="" style="text-align: justify;">
<span class="mw-headline" id="Champ_d.27application">Champ d'application :</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>selon l'article 2 du code général des impôts (CGI)</b>, l'impôt 
sur les sociétés marocaines est appliqué aux personnes morales à 
l'exception de celles citées dans l'article 3 du CGI, établissements 
publics, associations et organismes assimilés, les fonds créés par voie 
législative ou par convention ne jouissant pas de la personnalité morale
 et dont la gestion est confiée à des organismes de droit public ou 
privé, et les centres de coordination d’une société non résidente ou 
d’un groupe international dont le siège est situé à l’étranger.</div>
<div style="text-align: justify;">
<b>les personnes exclues du champ d'application</b> : - les sociétés 
de fait ne comprenant que des personnes physiques. - les sociétés en nom
 collectif et les sociétés en commandite simple constituées au Maroc et 
ne comprenant que des personnes physiques ainsi que les sociétés en 
participation. - les sociétés à objet immobilier ( les sociétés 
immobilières transparentes), quelle que soit leur forme, dont le capital
 est divisé en parts sociales ou actions nominatives. - les groupements 
d’intérêt économique tels que définis par la loi n° 13-97 promulguée par
 le dahir n° 1-99-12 du 18 chaoual 1419 (5 février 1999).</div>
<br />
<ul>
<li><a href="http://www.4shared.com/office/uAco3l8h/Document_IS_2013.html"><u><b>Document de Travail n° : 3 (exercices) </b></u></a></li>
</ul>

L’impôt sur les Sociétés (exercices)

Au Maroc, l'impôt sur les sociétés taxe les bénefices des sociétés. Il représente selon les statistiques du Trésor en 2008, 37 % des r...

Les 5 forces concurrentielles de M.Porter

<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.succes-marketing.com/marketing-image/5-forces-porter.gif" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="195" src="http://www.succes-marketing.com/marketing-image/5-forces-porter.gif" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Le modèle des «<b>cinq forces de Porter</b>» a été élaboré en <a href="https://www.blogger.com/null" title="1979">1979</a> par <a href="https://www.blogger.com/null" title="Michael Porter">Michael Porter</a>, professeur de stratégie de l'<a href="https://www.blogger.com/null" title="Université Harvard">Université Harvard</a> aux <a href="https://www.blogger.com/null" title="États-Unis">États-Unis</a>. Il considère que la notion de <a href="https://www.blogger.com/null" title="Concurrence">concurrence</a>
 doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne 
tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des 
firmes en présence à générer du profit.</div>
<div style="text-align: justify;">
Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services :</div>
<ol style="text-align: justify;">
<li>le pouvoir de négociation des clients,</li>
<li>le pouvoir de négociation des fournisseurs,</li>
<li>la menace des produits ou services de substitution,</li>
<li>la menace d'entrants potentiels sur le marché,</li>
<li>l'intensité de la rivalité entre les concurrents.</li>
</ol>
<div style="text-align: justify;">
La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les <i>facteurs clés de succès</i>,
 c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin
 d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment 
des firmes en présence ; la maîtrise de ces facteurs clés permet aux 
entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel. Par définition, le 
modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement 
concurrentiel et non une firme en particulier.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: center;">
<a href="http://www.4shared.com/office/kdN8j7K9/Les_5_forces.html"><u><b> Télécharger Les 5 forces concurrentielles de M.Porter </b></u> </a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.4shared.com/office/kdN8j7K9/Les_5_forces.html"><img border="0" height="200" src="http://3.bp.blogspot.com/-9vvhtM2F4VE/UfnEFoeWY8I/AAAAAAAAARk/J9TVCZIYIm0/s1600/pdf.jpeg" width="200" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
<div style="text-align: center;">
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="265" src="//www.youtube.com/embed/2FzYhdS4pqM" width="460"></iframe></div>

Les 5 forces concurrentielles de M.Porter

Le modèle des « cinq forces de Porter » a été élaboré en 1979 par Michael Porter , professeur de stratégie de l' Université Harvard ...

Étude de cas : PELLENC

<br />
<div class="MsoNormal" style="direction: ltr; text-align: left; unicode-bidi: embed;">
<a href="http://www.france.cuma.fr/manifestations/phototheque/logos/pellenc/nouveau-logo-pellenc-web.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="300" src="http://www.france.cuma.fr/manifestations/phototheque/logos/pellenc/nouveau-logo-pellenc-web.jpg" width="320" /></a><span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>PELLENC est
une entreprise créée en 1973 par le pédagogue Rober Pellenc  spécialisée dans la fabrication des machines
d'agriculture (viticultures et arboricultures)  </b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" dir="RTL" style="text-align: left;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>L'entreprise s’organise
en  quatre départements à s'avoir les
machines agricoles ; machines pour l'entretien d'espaces verts; sécateurs
électroniques et robotiques</b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" dir="RTL" style="text-align: left;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b><span dir="LTR" lang="FR">         1) </span><u>Finalités et logique de
développent stratégique de l'entreprise:</u><span dir="LTR" lang="FR"></span></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="direction: ltr; text-align: left; unicode-bidi: embed;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b><br /></b></span></span>
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>Les finalités de l'entreprise sont multiples suite à
l'importance du secteur pour lequel 
celle-ci est intéressée dont les plus importantes pénétration des autres
marchés  domination du marché local et
enfin faire face à la concurrence qui devient de plus en plus importante et
surtout celle des japonaises.</b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="direction: ltr; text-align: left; unicode-bidi: embed;">
<b><br /></b></div>
<div class="MsoNormal" style="direction: ltr; text-align: left; unicode-bidi: embed;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>La logique  de
développement stratégique est fondée sur la création ; l'innovation et   l'adaptation des produits aux besoins des
utilisateurs d'une part (l'entreprise essaye de différencier ses produits par
rapport au concurrents on ajoutant des fonctionnalités).</b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="direction: ltr; text-align: left; unicode-bidi: embed;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>D'autres part l'entreprise essaye de faire des relations
de partenariat avec d'autres entreprises ayant un s'avoir faire et surtout dans
le domaine électronique dans un certain domaines pour le lancement  des nouveaux produits (stratégie d'alliance).</b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="direction: ltr; text-align: left; unicode-bidi: embed;">
<br /></div>
<br />
<h3>
<ul>
<li style="text-align: center;"><span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><a href="http://www.4shared.com/office/CTAm634j/etude_de_cas_de_pellenc_2.html"><u><b>Étude de cas : PELLENC </b></u></a></span></span></li>
</ul>
</h3>
<br />

Étude de cas : PELLENC

PELLENC est une entreprise créée en 1973 par le pédagogue Rober Pellenc spécialisée dans la fabrication des machines d'agriculture (v...

Étude de cas : Lesieur Crystal

<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.lecopress.com/wp-content/uploads/2013/05/lesieur_cristal.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="205" src="http://www.lecopress.com/wp-content/uploads/2013/05/lesieur_cristal.jpg" width="320" /></a></div>
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><b>Lesieur cristal est une société fabricant de tourteaux, de savons et d’huile de table au Maroc. La société a connu pas mal des problèmes, concernant surtout la dépendance de celle-ci par rapport aux décisions prisent au niveau de sa gestion en général.  En effet, Lesieur après la libéralisation essaye de développer et de mettre ses activités dans une situation d’exposition. </b></span><br />
<b><span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"></span><br /></b>
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><b>Activités de l’entreprise :</b></span><br />
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><b>LESIEUR CRISTAL à des finalités multiples dont les plus importants a s’avoir : la domination de marché local et la recherche des autres marchés étrangères pour écouler ses produits.</b></span><br />
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><b>La logique de développement stratégique de l’entreprise est établit sur la base  d’une restructuration (bonne qualité de fonctionnement et d’organisation, maîtrise des approvisionnements…) dans le but d’une pénétration des nouveaux marchés et l’amélioration de la position sur le marché local (entrée des nouveaux concurrents). </b></span><br />
<br />
<h3>
<ul>
<li style="text-align: center;"><a href="http://www.4shared.com/file/7Qqi5sl2/LESIEUR_crystal_SABBAR_YOUSSEF.html"><u><b><span style="font-size: small;">Étude de cas : Lesieur Crystal</span></b></u></a></li>
</ul>
</h3>

Étude de cas : Lesieur Crystal

Lesieur cristal est une société fabricant de tourteaux, de savons et d’huile de table au Maroc. La société a connu pas mal des problèmes, ...

Etude de cas : L’Européenne de gastronomie Secteur du saumon fumé

<div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;">
<a href="http://www.testntrust.fr/img/itemimages/avis/570000/566415/3057847184758783_labeyrie---tentation-n-2--saumon-fume-norvege-en-habit-d-epices-douces.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><br /><img border="0" height="216" src="http://www.testntrust.fr/img/itemimages/avis/570000/566415/3057847184758783_labeyrie---tentation-n-2--saumon-fume-norvege-en-habit-d-epices-douces.jpg" width="320" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>L’européenne de gastronomie est une filiale de la compagnie
financière  de Suez ; Cette dernière regroupe trois entités principales qui sont :</b></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>

</b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>Labeyrie : spécialisée dans la fabrication du saumon
fumé, Labeyrie est leader en termes de chiffre d’affaire .et la deuxième en
termes de volumes des ventes</b></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>

</b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>Rougie: fabricant et distributeur de foie gras</b></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>

</b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>Astara :
importateur de caviar et de saumon fumé de luxe</b></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>

</b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>Ces deux derniers
sont regroupés afin de réduire les frais de commercialisation.</b></span></span></div>
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;">

</span></span><br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><br /></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<h3 style="text-align: center;">
<a href="http://www.4shared.com/file/uupEhrnD/LEuropenne_de_gastronomie.html"><b><u><span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;">Etude de cas : L’Européenne de gastronomie Secteur du saumon fumé (corrigé) </span></span></u></b></a></h3>
</div>

Etude de cas : L’Européenne de gastronomie Secteur du saumon fumé

L’européenne de gastronomie est une filiale de la compagnie financière de Suez ; Cette dernière regroupe trois entités principales qui...

Etude de cas : SGS-THOMSON MAROC

<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<o:shapedefaults spidmax="1026" v:ext="edit">
</o:shapedefaults></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 18pt;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-mmrOVp9a9BQ/UfnMWaxM4GI/AAAAAAAAASo/YUnWfBkezGo/s1600/SGS-Thomson.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><br /><img border="0" height="232" src="http://3.bp.blogspot.com/-mmrOVp9a9BQ/UfnMWaxM4GI/AAAAAAAAASo/YUnWfBkezGo/s1600/SGS-Thomson.jpg" width="320" /></a><span lang="FR" style="font-size: 12.0pt; line-height: 110%; mso-ansi-language: FR;"><b>Crée en 1952
sous le nom de SFRM ; SGS-THOMSON est une filiale de la holding du même nom.
L’activité de l'entreprise était dans un premier temps orienter vers
l'assemblage et à la vente d'équipements électroniques (appareil de
radiocommunication, installation de relais hertziens et de systèmes de
radionavigation aérienne)à Casablanca à partir des années 75-80 qu'elle a commencé
la fabrication de composantes électroniques. </b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 18pt;">
<span lang="FR" style="font-size: 12.0pt; line-height: 110%; mso-ansi-language: FR;"><b>Finalités
économiques: rationaliser ses structures au niveau mondial à travers le
développement de <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>sa rentabilité en
diminuant les coûts et en augmentant le volume de production et survivre dans
un contexte de compétition mondiale extrêmement vive. </b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="FR" style="font-size: 12.0pt; line-height: 110%; mso-ansi-language: FR;"><b>Au plan social la finalité de
l’entreprise est d’atteindre une culture d'entreprise forte en tenant plus
d'importance au management des hommes.</b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 21.3pt;">
<span lang="FR" style="font-size: 12.0pt; line-height: 110%; mso-ansi-language: FR;"><b>L'entreprise a
emprunté la voie du développement stratégique de son capital humain.</b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-indent: 21.3pt;">
<br /></div>
<br />
<h3>
<ul>
<li style="text-align: center;"><span lang="FR" style="font-size: 12.0pt; line-height: 110%; mso-ansi-language: FR;"><a href="http://www.4shared.com/file/gA4P3OJv/SGS-THOMSON_MAROC_SABBAR_YOUSS.html"><u><b> Etude de cas : SGS-THOMSON MAROC (corrigé) </b></u></a></span></li>
</ul>
</h3>
<div style="text-align: justify;">
</div>

Etude de cas : SGS-THOMSON MAROC

Crée en 1952 sous le nom de SFRM ; SGS-THOMSON est une filiale de la holding du même nom. L’activité de l'entreprise était dans un...

La Taxe sur la Valeur Ajoutée (exercices)

<div style="text-align: justify;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-wyoUMLdlJcs/UfnEgV9UfcI/AAAAAAAAARo/FVa0eZuYv4A/s1600/tva.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><br /><img border="0" height="320" src="http://1.bp.blogspot.com/-wyoUMLdlJcs/UfnEgV9UfcI/AAAAAAAAARo/FVa0eZuYv4A/s1600/tva.jpg" width="320" /></a><b>Au Maroc, la taxe sur la valeur ajoutée est un impôt indirect qui s’applique à la consommation des biens et services fournis à titre onéreux.</b><br />
<b>Elle représente, de loin, la plus importante source fiscale pour le budget de l'État. Selon les statistiques du Trésor en 2010, elle équivaut à 65 % des recettes fiscales de l'État.</b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><br /></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>La TVA a été promulguée par la loi 30/85 du 20 décembre 1985 publiée au B.O N° 3818 du <abbr class="abbr" title="Premier">1<sup>er</sup></abbr> janvier 1986 en remplacement de la taxe sur les produits et les services (T.P.S) en vigueur depuis 1961. La TVA a été modifiée à plusieurs reprises par les différentes lois de finances
 qui se sont succédé depuis 1987 et les décrets d’application de 1991, 
1994, 1996, 1997, 1998, 1999/2000, 2000/2001, 2002, 2003, 2004, 2005 et 
2006 qui les ont complétés. </b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><br /></b></div>
<h3>
<ul>
<li><a href="http://www.4shared.com/office/qjpEclG6/Document_TVA_2013.html"><u><b>Document de Travail n° : 2 </b></u></a></li>
</ul>
<ul>
<li><a href="http://www.4shared.com/office/CKR6jsxS/Document_TVA_corrig.html"><u><b>corrigé du  document de Travail n° : 2 </b></u></a></li>
</ul>
</h3>
<br />
<br />
<br />
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-9vvhtM2F4VE/UfnEFoeWY8I/AAAAAAAAARg/Rglc0ITzRNw/s1600/pdf.jpeg" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"></a><br />
<br />
<br />

La Taxe sur la Valeur Ajoutée (exercices)

Au Maroc, la taxe sur la valeur ajoutée est un impôt indirect qui s’applique à la consommation des biens et services fournis à titre onéreu...

Cultural Distance Revisited: Towards a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences

<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div id="atl" style="text-align: left;">
<a href="https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRsrTQ_XtuqM7KRhUzZ2ZELRqcejTcZR0ngWRtQqGbqwgGkv4Fvcw" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="205" src="https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRsrTQ_XtuqM7KRhUzZ2ZELRqcejTcZR0ngWRtQqGbqwgGkv4Fvcw" width="320" /></a><b><span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;">Cultural Distance Revisited: Towards a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences est article publier par "Oded Shenkar" en 2001, conseiller par le professeur "Farid Chaouki", écrit en anglais; que je vous laisse le soin de le découvrir et voici un petit </span></span><span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><span class="short_text" id="result_box" lang="fr"><span class="hps">Résumé</span></span> sur l'article : </span></span></b></div>
<div id="atl" style="text-align: left;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><b>Cultural distance is a widely used construct in international business, 
where it has been applied to foreign investment expansion, entry mode 
choice, and the performance of foreign invested affiliates, among 
others. The present paper presents a critical review of the cultural 
distance construct, outlining its hidden assumptions and challenging its
 theoretical and methodological properties. A comprehensive framework 
for the treatment of the construct is developed and concrete steps aimed
 at enhancing rigor are delineated.</b></span></span></div>
<div id="atl" style="text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.4shared.com/office/oF8yxcmX/Cultural_Distance_-_Shenkar_20.html"><img border="0" height="200" src="http://1.bp.blogspot.com/-H82cjv19RqU/UUz7dCQelKI/AAAAAAAAAN4/iBdJD5ekq6k/s200/telecharger%2540.jpg" width="200" /></a></div>
<div id="atl" style="text-align: center;">
<span style="font-family: Times,"Times New Roman",serif;"><span style="font-size: small;"><a href="http://www.4shared.com/office/oF8yxcmX/Cultural_Distance_-_Shenkar_20.html"><b>Télécharger ici :</b></a></span></span></div>
</div>

Cultural Distance Revisited: Towards a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences

Cultural Distance Revisited: Towards a More Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences est article publier par &qu...

le support de cours du management interculturel

<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://4.bp.blogspot.com/-gmj9ylVRnTI/UXGAkiL8zSI/AAAAAAAAAPs/O1y3cbDH5_c/s1600/mc.JPG" imageanchor="1" style="clear: right; float: right; margin-bottom: 1em; margin-left: 1em;"><img border="0" height="268" src="http://4.bp.blogspot.com/-gmj9ylVRnTI/UXGAkiL8zSI/AAAAAAAAAPs/O1y3cbDH5_c/s320/mc.JPG" width="320" /></a></div>
<h3>
<b>sommaire :</b></h3>
<b>Séane1: comportement humain,la personnalité, l'attitude :</b><br />
1. Le comportement humain<br />
2. La personnalité : les principaux déterminants<br />
3. Les attitudes<br />
4. Les attitudes et le comportement<br />
<b>Séance2: Management et Culture Entreprise :</b><br />
I. Définition et composantes de la culture d'entreprise.<br />
II. Évolution de la culture d'entreprise en tant que variable<br />
d'action pour le management .<br />
III. Fonctions, enjeux et limites de la culture d'entreprise.<br />
IV. Le management interculturel : manager le risque « de chocs culturels » et transformer les différences culturelles en opportunités<br />
<b>Séance3: Culture et Management (Modèles d'analyse)</b> :<br />
1. Approche quantitative: G Ofstede<br />
2. La culture :système de communication. E Hall<br />
3. Approche qualitative: Ph. D'Iribarne<br />
suite : Management et Culture Nationale Ph d'Iribarne (1989)<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.4shared.com/zip/PlJDlqno/support_cours_MIC.html"><img border="0" height="200" src="http://1.bp.blogspot.com/-H82cjv19RqU/UUz7dCQelKI/AAAAAAAAAN4/iBdJD5ekq6k/s200/telecharger%2540.jpg" width="200" /></a></div>
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le support de cours du management interculturel

sommaire : Séane1: comportement humain,la personnalité, l'attitude : 1. Le comportement humain 2. La personnalité : les principau...